Модель Киркпатрика знают все. Про неё пишут в учебниках, читают в академических программах, а на конференциях о ней говорят с интонацией «это база». А потом мы приходим в компанию, спрашиваем: «У вас как замер эффективности выстроен?». И слышим: «Ну, есть анкеты обратной связи после курса. Средний балл 4,7».

Это первый уровень модели. И на нём 90% компаний застревают.

Дональд Киркпатрик описал четыре уровня оценки эффективности обучения в 1959 году. С тех пор модель обросла терминологией, критикой, обновлениями, но структурно она осталась той же.

Уровень 1 — реакция. Понравилось ли обучение сотруднику. Оценивается через анкеты после курса или тренинга.

Уровень 2 — знание. Что человек запомнил и понял. Оценивается через тесты, задания, устные ответы.

Уровень 3 — поведение. Изменил ли человек то, как он работает. Оценивается через наблюдение, самооценку, отчёты руководителя, поведенческие метрики через 1–3 месяца после обучения.

Уровень 4 — результат. Изменилось ли что-то в бизнес-показателях. Продажи, время цикла, качество, количество ошибок, текучесть кадров.

Логика простая. Чем выше уровень, тем ближе замер к тому, ради чего обучение вообще делают. И тем сложнее его сделать.

Первый уровень легко измерить и удобно показывать наверх. «Курс прошли 96% сотрудников, средняя оценка 4,7 из 5, NPS 78» — цифры выглядят красиво, никого не пугают, укладываются в презентацию для руководства.

Но эти цифры ничего не говорят о том, изменилось ли что-то в работе. Курс может понравиться и не изменить ни одной привычки. Курс может не понравиться и при этом дать нужный результат (сотрудники не любят учиться неудобному, но начинают делать по-новому). Первый уровень удобен, но он не про эффективность.

Второй уровень чуть сложнее, но всё ещё в зоне досягаемости. Тест в конце курса, кейс, короткое задание. Проблема в том, что результат теста показывает знание, но не привычку. Человек может ответить правильно и на следующий день делать по-старому.

Третий уровень — вот здесь начинается настоящий замер. И начинаются трудности.

Третий уровень — про поведение. Это значит, что нужно измерять то, что делает сотрудник через 30, 60, 90 дней после обучения, а не сразу после курса.

Три способа, которые реально работают.

Способ 1. Самооценка «до/после» с временным сдвигом. До курса сотрудник отвечает на 5–7 вопросов о том, как часто он делает конкретное действие (например, «Как часто я даю обратную связь подчинённым в структурированном виде?»). Через 60–90 дней после курса — те же вопросы. Разница — сигнал.

Способ 2. Отчёт руководителя. Через месяц после курса руководителю приходит короткая анкета из 4–5 пунктов: «Заметили ли вы изменения в том, как сотрудник делает X?». Работает при условии, что руководитель хоть немного включён в тему обучения. Иначе он ставит «затрудняюсь ответить» на всё.

Способ 3. Поведенческие метрики в CRM/LMS/системах учёта. Если обучение делали для менеджеров по продажам, смотрят, начали ли они заносить в CRM правильные поля. Если для операторов колл-центра, смотрят на среднюю длительность звонка и NPS клиента. Метрика должна быть привязана к конкретной привычке, которую пытались изменить.

Ни один из способов не даёт стопроцентной точности. Но они дают то, чего не даёт первый уровень: сигнал о том, что-то поменялось или не поменялось в работе.

Четвёртый уровень — результат для бизнеса. И это редкая птица. Не потому что его нельзя измерить, а потому что чистую атрибуцию к обучению получить почти невозможно.

Продажи выросли на 12%. Обучение помогло? Или изменилась рыночная конъюнктура, или ушёл конкурент, или сменилась ценовая политика, или у отдела продаж поменялся руководитель? Обычно всё сразу.

Именно поэтому в западной практике четвёртый уровень часто заменяют на ROI (модель Джека Филлипса добавляет пятый уровень, где эффект переводят в деньги). И именно поэтому в консалтинговых отчётах ROI обучения нередко получается фантастическим (450%, 700%): цифры не выдерживают проверки, потому что в них считают всё, что случилось хорошего, и относят к курсу.

Мы для себя решили так. Четвёртый уровень честно измерить можно только там, где обучение это единственное изменение (что бывает редко) или где эффект настолько заметный, что перекрывает все внешние шумы (что тоже бывает редко). В остальных случаях мы работаем на уровне 3, и это уже большое достижение по сравнению со средним рынком.

Проще всего начать с одного курса. Не пытайтесь переделать всю систему замера сразу.

Выберите курс, у которого есть чёткая поведенческая цель. Не «сотрудник узнает о принципах управления командой», а «сотрудник начнёт проводить регулярные one-to-one с подчинёнными». Заложите замер поведения на 60 дней вперёд. Соберите обратную связь от руководителей. Сравните с контрольной группой, если есть возможность.

Один курс, честно замеренный на уровне 3, даёт больше пользы для L&D-стратегии, чем десять курсов, оценённых на уровне 1.

Мы проектируем курсы так, чтобы у них с самого начала была поведенческая цель. «После курса сотрудник начнёт делать X в своей работе». Это влияет на всё: на сценарий, на упражнения, на тесты. Тест на выходе проверяет способность применить знание в конкретной ситуации, а не воспроизведение материала.

Мы также заранее продумываем, как клиент сможет замерить эффект после запуска. Если у курса нет ответа на вопрос «как через 60 дней вы поймёте, что он сработал», это не курс, это контент.

Посмотреть, как это устроено, можно на страницах каталога или в бесплатном демо-курсе. Если хотите обсудить систему замера в своей компании, напишите нам, разберёмся.