Когнитивные предубеждения: что это и почему они важны

• Склонность к сохранению статус-кво. Это нежелание человека менять устоявшийся порядок вещей. Особенно, когда все и так работает. Люди не хотят менять ИТ-систему не потому, что новая хуже старой, а потому, что им не хочется менять процессы, менять то, к чему они привыкли. Когда мы понимаем, что наше обучение будет предлагать нарушить статус-кво, то нужно задачу воспринимать не как учебную, а как задачу внедрения изменений: работать с сопротивлением, со страхами и помогать делать первые шаги.

• Эффект авторитета - это тенденция приписывать более высокую оценку мнению людей, у которых есть некоторый авторитет. Скажем, если какой-то известный врач скажет, что от язвы желудка помогает чеснок, то ему многие поверят и даже не станут сразу проверять. Нам это на руку - нужно сделать так, чтобы за каждым курсом или программой стоял значимый для слушателей человек, авторитет. И тогда к материалам будут прислушиваться сильнее, чем к обезличенному, как часто бывает, обучению.

• Склонность к подтверждению своей точки зрения. Это, пожалуй, одно из самых значимых для обучения искажений. Вот есть у человека убеждение или точка зрения, так он во всем будет видеть подтверждение тому, что он прав. Или что не прав тот, кто предлагает альтернативу. Мы предлагаем какой-то учебный материал, человек его проходит, и как-то он ему не нравится и не пользуется он им. Нам думается, что материал не тот или мотивации не хватило или еще что-то. А на самом деле слушатель через наш материал мог еще сильнее убедиться в том, что он прав, а не мы. Даже если прямого подтверждения и нет, то предвзятая интерпретация может увести прочь от здравого смысла. И как быть? Для начала точно знать, что планируемое обучение нацелено на изменение точки зрения или очень существенных убеждений. Если это так, то нужно озаботиться хорошими доказательствами верности новой информации и понимать, что такое обучение быстро не произойдет. Нужно будет постепенно менять точку зрения и все время проверять, что изменение происходит.

• Эффект предвзятой памяти. Человек может не просто выборочно запоминать, но и извлекать только то, на что его сфокусировали. И еще - даже когда человек узнает, что был не прав, и уже представляет, как делать правильно, он все равно может делать ошибки, потому что есть эффект длительного влияния - мы верим в то, что даже ошибочное поведение было правильным.

• "Когда в руках молоток, все выглядит как гвозди", или закон привычного инструмента. Человек старается использовать то, к чему привык, и не менять инструмент, даже при наличии более эффективной и удобной альтернативы. Это нам пригодится в работе с экспертами. Потому что теперь понятно, почему они хотят делать все по старинке, не готовы сами осваивать авторские средства разработки курсов, а морально устаревшие слайды с кивающим головой гномиком так и кажутся самым оптимальным способом презентации материала.

• Разрыв в эмпатии - это искажение, в котором мы недооцениваем влияние эмоций на свою и чужую жизнь. Говорят, что нам вообще сложно представить, как чувствовать себя влюбленным, если сами сейчас в другом состоянии. Или как понять, что кто-то спокоен, если сами в этот момент в ярости. И наоборот тоже. Мы вообще никогда не думаем о том, что чувствует слушатель в момент обучения и как это на него влияет. Если не прикладывать усилий, то нам сложно понять другого человека. Мы приписываем всем свое же состояние. А потому, если мы знаем материал и нам не кажется, что там есть что-то сложное, то мы не можем понять, почему слушатели так нервничают из-за теста. Это как минимум нужно понимать. А с точки зрения действий - нужно формулировать для себя вопросы, которые помогут понять эмоциональное состояние слушателей, задавать их и ориентироваться на них.

• Если верить эффекту Икеи, то мы придаем намного большую ценность тому, что сами делали, собирали, или тому, в чем хотя бы частично сами принимали участие. Похоже на правду, потому что свои собственные решения мы уважаем намного больше, чем то, что нам навязали. А мы с вами обучение часто сильно навязываем, и ничего "своего" для слушателя в этом обучении нет. Ему пришло письмо, в котором сказано, что он должен пройти курс, в такой-то срок и по такой-то теме. А хотел он этого? Думал он про эту тему? Нет, скорее всего, нет. В этом месте мы начинаем бороться с мотивацией, курсы раскрашивать всеми красками, истории фантастические придумывать. И все равно ничего особо не работает. Потому как нет в этом обучении ничего личного для слушателя. Согласно методике из книги "Воплощение идей" делегирование задач будет успешным, если сотрудник выполнит некое действие по принятию задачи на себя. Вот тут так же - пусть слушатель примет приглашение на обучение. Или можно пригласить его на портал, а там опросник, в котором через серию вопросов мы подводим человека к необходимости получения новых знаний. Или, может, материал нужно самому поискать? В общем, что-то точно нужно переложить на плечи слушателя, чтобы он это обучение ценил больше.

• Эффект грузовика с оркестром. Едет по городу грузовик, а в нем - музыканты. Они что-то веселое играют. И, может быть, совсем не в нашем стиле, но почему-то все улыбаются, и мы сами тоже улыбаемся. Так же мы принимаем решения. Это такая ловушка мышления - люди делают так, как делает большинство. В военной доктрине этот же эффект относится к следованию за победителем или за более сильной стороной. Самое главное в том, что мы, люди, подражаем другим людям, а точнее - массе. В моде это очень заметно: чем больше людей начинают носить кеды и кроссовки, тем еще больше к ним присоединятся. Этим нужно пользоваться: показывать как много людей уже прошли курс, или говорить о том, что для большинства сотрудников компании обучение - это норма, они это постоянно делают. Еще - рассказывать об опыте обучения тех, кого в компании особенно уважают. Это будет и на эффект авторитета работать и на стремление быть со всеми на одной волне.

• Проклятие эксперта - вовсе не магическое явление из "Гарри Поттера", а вполне реальное заблуждение тех, кто что-то знает. У экспертов очень часто возникает проблема с тем, чтобы думать так, как думают те, кого они учат, или как те, кто просто знают меньше в заданной теме. Из этой позиции очень сложно обучать и еще сложнее - объяснять простыми словами и сокращать объем учебного материала. Потому как, с одной стороны, кажется, что все важно и нужно, а с другой - что все и так понятно. Эксперту с этим проклятием сложно понять, что думают и чувствуют те, кто в теме только начинают разбираться, как и где люди испытывают сомнения. Такому эксперту нужно помогать: составлять портрет слушателя, показывать разницу в уровне знаний, подталкивать к тому, чтобы вспомнить, как это - не знать того, что вы сейчас знаете.

И это только 9 предубеждений и искажений из почти 200. Не все применимы к обучению, а некоторые просто очень узкие. Не все 200 есть у каждого, но не меньше десятка точно есть. Есть еще и такие, которые уникальны и живут только в отдельно взятой голове. И да, мы точно не можем их учитывать все и всегда. Но нам, отвечающим за обучение, важно понимать, что человек вовсе не рационален и далеко не всегда принимает обдуманные, осознанные и выгодные для себя решения. К нужным действиям и поведению нужно подталкивать, где-то легко, а где-то и очень уверенно. И сделать это можно только изучая то, как человек устроен.