7 принципов оценки мягких навыков сотрудников

Статья для hh.ru

Развитие софт-навыков (социально-психологических качеств) персонала — одна из главных областей корпоративного управления. Но оценить их труднее, чем хард-навыки, то есть профессиональные компетенции. Рассказываем, как всё-таки это можно сделать.

Софт-навыки сложно аттестовать, потому что они требуют внутреннего ресурса на проявление вовне. Поведенческие проявления навыков очень сильно связаны с внутренними состояниями человека. Мы можем быть эмпатичными в повседневной жизни, но во время стресса проявить эмпатию сложно. Не всегда хватает сил отследить ситуацию, правильно среагировать, услышать другого человека.
Абсолютно бесполезно проверять знания и формулировки. Сотрудник может прекрасно знать всё в теории, например, про командное взаимодействие, но ничего из этого не практиковать.

В то же время мягкие навыки приоритетны. В частности, по данным опроса Brandon Hall Group, среди необходимых лидеру качеств на первых позициях — доброта, терпение, эмпатия, умение слушать, умение сотрудничать.
Доброта появилась в этом списке не просто из-за желания людей, чтобы всем было хорошо. Есть вполне понятные взаимосвязи — например, с текучестью кадров. Если мы к людям относимся неправильно, невнимательно, то в какой-то момент они сделают выбор в пользу другой компании.
Доброта и терпение связаны ещё и с продуктивностью. Сотрудники более эффективны, когда чувствуют хорошее к себе отношение. Задачи быстрее закрываются, предлагаются более интересные решения.


Принципы и методы оценки софт-навыков

1. Отложенность во времени
Оценку мягкого навыка нужно проводить на определённом временном удалении от момента изучения навыка — с перерывом не менее шести недель.
Если сотрудник 1 июня прошёл обучение по командному взаимодействию, проверку результатов обучения и применения этого навыка проводят не раньше середины июля.
Дело в том, что обучение мягкому навыку подразумевает изменение поведения. Человеку нужно научиться делать что-то новое самому, в своей среде и деятельности. Вся информация должна не просто запомниться, а стать руководящим принципом. Для этого сотруднику надо несколько раз столкнуться с ситуациями, в которых он может проявить новую модель поведения.

2. Кейсы
Мы предлагаем работнику ситуацию для разбора — кейс. Как правильно его составить?

• Нужно максимально подробное описание, история.
• Кейс не должен быть простым, в него нужно заложить большое количество данных и условий, чтобы сотрудник осмыслил его.
• Все варианты ответов должны быть равнозначными, а не полностью правильными и неправильными. Нужно предусмотреть, чтобы во всех ответах мягкий навык демонстрировался, но в разной степени.
• Надо проектировать цепочки ответов, когда после выбора одного ответа участник оценки видит, как история раскрывается дальше, к каким последствиям привёл предыдущий ответ.

Предположим, мы оцениваем управленческие навыки. В одной из ситуаций человек принял решение расстаться с сотрудником. В следующем сюжете он видит, к чему это привело, как отреагировал персонаж, которому сообщили об увольнении. Такое развитие истории даёт эмоциональное погружение в ситуацию и позволяет мягким навыкам проявиться.

• Кейсы должны быть привязаны к нашей деятельности, к рабочему процессу. Любая оценка должна исходить из того, что мы хотим увидеть в итоге, и быть основана на том бизнес-результате, который нам нужен. Это влияние мягкого навыка на деловую эффективность сложно определить в точности. Но нам всё равно нужно понимать, какую ценность развитие мягких навыков несёт для бизнеса, как они соотносятся с показателями результативности.

3. Эссе
Такой формат оценки часто применяется в западных университетах. Он достаточно трудоёмкий, но при этом очень показательный.
Как и в кейс-методе, мы рассказываем историю, а дальше предлагаем на одной-двух страницах написать ответы на вопросы:

• Что вы по этому поводу чувствуете?
• Что вы думаете?
• Как бы вы поступили?

Преимущество такой формы оценки — она не ограничивает человека заранее заданными ответами. Эссе тяжело проверять, и такой метод оценки невозможно применять ко всем мягким навыкам, которые требуются компании. Но его стоит использовать для наиболее значимых.

4. Наблюдение
Наблюдение за поведением людей непосредственно в рабочем процессе — инструмент, который невозможно переоценить.
Ценность наблюдения ещё и в том, что оно позволяет оценить не только проявления навыков, но ещё и условия, которые помогают или мешают этим проявлениям.
Скажем, полноценный, спокойный, эмпатичный разговор с клиентом невозможен там, где у сотрудника запланировано на клиента три минуты или где клиентов так много, что продавец мечется между ними.
Любая оценка нужна не для того, чтобы мы зафиксировали актуальное состояние, а чтобы мы начали что-то развивать. Для этого надо понимать, какие условия необходимы, чтобы навык развивался. Может быть, какой-то навык «западает» не потому, что люди чего-то не знают или они не хотят учиться, а потому, что им мешают организационные условия.

5. Непрерывная обратная связь
Это метод, при котором люди оценивают друг друга в процессе рабочей деятельности.
Например, прошло совещание, все заполнили анкету друг на друга. Информация собирается, по каждому человеку можно сделать выводы.
В применении этого инструмента есть ряд рисков, которые необходимо учитывать. Есть культуры, в которых обратная связь воспринимается нормально и люди комфортно себя чувствуют. Они понимают, что когда собеседник дает обратную связь, то он не пытается обидеть. Но пока нет уверенности в том, что в российской практике такая форма оценки, взаимодействия не приведёт к токсичности в коллективе.
Предположим, один сотрудник оценил ведение совещания другим как плохое. Будет ли это комфортно для группы и для каждого из сотрудников? Воспримут ли они такой способ оценки как адекватную обратную связь, которая нужна для развития?
Применяя обратную связь как метод сбора информации для дальнейшей оценки, нужно заранее подумать, насколько это приемлемо в культуре компании, как люди будут это воспринимать.

6. Разговор
Это простой и важный инструмент оценки. Разговор не должен быть построен из закрытых вопросов, на которые можно ответить да или нет. Здесь мы тоже рассказываем историю, а потом предлагаем человеку отреагировать. Оценка мягких навыков — это всегда работа с какой-то ситуацией: погружение в ситуацию, реакция на неё.

7. Реальные задания
Например, мы хотим оценить, насколько человек дисциплинирован, есть ли у него навыки самоорганизации. Как это сделать? Дать задание: разобраться с определённой темой в ограниченный период времени.
Когда мы будем проверять, то посмотрим не только на результаты, но и на организацию исследовательского процесса.
Занимался ли сотрудник этой задачей каждый день? Или один день, но полностью? Или сделал всё в последние два часа перед сдачей (а это обычно бывает заметно)? Задавал ли кому-то дополнительные вопросы? Как проверял источники?
Реальные задания ценны тем, что мы сможем проверить сразу несколько навыков. В нашем примере проявляются не только дисциплина и самоорганизация, но ещё и коммуникативные навыки, и критическое мышление.

Развивающая форма оценки
Слово «оценка», если речь идёт о мягких навыках, может быть очень опасным. Взрослые люди не любят, когда им ставят оценки. Любую оценку мягких навыков всегда можно оспорить. То, какую обратную связь после оценки получит сотрудник, важнее, чем то, что узнаем мы о его уровне навыков.
Какие бы результаты мы ни получили, обратную связь сотрудникам необходимо давать, следуя советам Кэрол Дуэк из книги «Гибкое сознание»: в развивающей форме, а не фиксированной. Тогда мы будем формировать у людей установку на рост, развитие, изменение.
Поставим ли мы жирную точку в развитии навыка или найдём правильные слова и дадим сотруднику уверенность в том, что он сможет достичь новых результатов? Если второе, тогда и оценку мы проводили не зря.

Смотрите также