Как стратегия компании превращается в план обучения?

Елена Тихомирова • 01.12.2022
Самая главная задача корпоративного обучения — создание возможностей для достижения компанией своих целей. Нужно готовить сотрудников к тем задачам, которые перед ними стоят и будут стоять. Формировать правильный настрой и отношение. Снабжать правильными инструментами, которые потребуются компании, чтобы двигаться в нужном направлении.
Простой пример: руководство компании понимает, что ключ к успеху в ближайшие годы — клиентоориентированность и ориентация на сервис. Компания готова в это инвестировать, даже готова поступиться частью плановой доходности, потому что понимает, что это вложение, которое принесет в перспективе существенную отдачу. Все планы созданы, все действия понятны. Но ничего не происходит. Более того, начинается сопротивление со стороны сотрудников. И не явное, а такое почти подпольное, просто какие-то вещи не делаются и все. Как будто так и должно быть.

Причина чаще всего в том, что сотрудники просто не готовы к новому формату работы. Может оказаться так, что часть из них никогда и не будет готова, потому что просто набирали когда-то людей с другими ключевыми ценностями. Таких, наверно, можно и отпустить (и иногда даже лучше так сделать). А вот всех остальных просто нужно подготовить и обучить.
Однако сделать это за один подход не получится. Потому что чаще всего знания, которые компании нужны для реализации своей новой стратегии, — это не просто знания, а установки, убеждения и наборы навыков, а они не формируются за одно учебное событие.

Но сначала нужно получить так называемое “место за столом” — возможность участвовать в формировании стратегии, в ее планировании и проработке. Отдел обучения и развития, любое подразделение, которое отвечает за планирование и развитие обучения в компании, должны узнать про новую стратегию не вместе со всеми. Потому что тогда у них не только не будет времени, чтобы подготовиться, но и не будет возможности сделать всю подготовку так, как нужно.

Изменения не происходят за один день. Как только компания из примера, принимает решение идти в сторону лучшего сервиса и клиентоориентированности, должен начаться длинный процесс, который компанию к новым условиям будет готовить. И отвечает за это обучение. Потому нужна роль в принятии больших решений. Чтобы спланировать весь процесс с учетом обучения и всех его задач.

Первым шагом превращения стратегии бизнеса в задачи обучения будет этап формирования осведомленности. Компания должна узнать, что такое сервис и ориентация на клиента, как это применяется. В этот же момент может произойти и анализ людей — кто сможет измениться в нужном направлении, а кто нет. Осведомленность нужна для того, чтобы создать для будущего обучения и изменений подготовленную почву. У этого есть теоретическое обоснование — для эффективного обучения и развития обязательно нужна база уже имеющихся предыдущих знаний. Это фундамент, на котором можно строить дальше. Кроме того, осведомленность помогает снизить стресс от изменений.

Кроме осведомленности, нужно сформировать нужный образ мышления. Это тоже не быстро, а потому является еще одним аргументов в пользу “места за столом” для ответственного за обучение. К большинству стратегических решений и моделей нужно готовить не только знаниями, но и установками.
Например, если компания нацелена на разработку новых продуктов и инновационность и это стало частью (или всей) стратегии, то всю компанию нужно готовить к этой инновационности. Потому что инновации не создаются специально взятым подразделением. Доказательства этому есть в истории компании Haier, Тойтота и у многих других — инновации создаются на местах, на самых базовых должностях.
В этом месте часто возникает вопрос, что инновациям научить нельзя. Идея или есть, или нет. И она или новая, или нет. И можно ли чему-то учить для создания инноваций в компании? Можно, но главное — не инновациям. Нужно обучение открытости мышления, потому что сознание новичка, умение открыто смотреть на мир, воспринимать критику и быть скромным в знаниях как раз и дают основу для инноваций. Еще нужна качественная обратная связь, умение критиковать и умение принимать чужие идеи. Отсутствие чего-то из этого списка у руководителей губит любые идеи на корню.
А еще нужно показывать новые идеи из разных отраслей, показывать самые разные примеры из науки, искусства, мира моды, техники, добычи нефти, отовсюду. Только показывать — чтобы развивалось мышление и задавались вопросы.

После формирования правильного образа мышления можно начинать работать с непосредственными знаниями и навыками, которые нужны для реализации стратегии. Тут стратегию стоит каскадировать на 2 направления:
  • Что должна компания уметь делать (а также знать и понимать), чтобы получить запланированный результат?
  • Какие в компании должны быть условия, чтобы состоялись те изменения или достижения, которые запланированы?
Для формирования условий тоже нужно обучение. Хотя тут точно одного обучения не хватит, но оно все равно имеет значение.

Все обучение нужно приоритизировать и разложить на 3 приоритета: необходимо, нужно, хорошо было бы знать. И начинать только с первого приоритета, чтобы сотрудники максимально быстро готовились к тому, что от них потребуется.

Все обучение первого приоритета важно детально проанализировать и понять его суть. Причем здесь анализу можно смело уделять времени больше, чем созданию самого обучения. Первое, что важно понять — это обучение или переучивание? Если переучивание, то сразу задача меняется — нужно не просто передать знания, а произвести изменения. Потому что если человек раньше делал одним образом, а теперь ему предстоит много поменять, то это большое изменение. Это в свою очередь значит, что будут и барьеры, и сопротивление, и большое желание вообще ничего не делать.

Если снова вернуться к инновациям, то можно увидеть очень простой пример. Для развития инновационной деятельности компании часто меняют логику организации рабочих групп. Были просто подразделения и каждый работал сам по себе и с руководителем. А тут появляются тройки или пятерки сотрудников, которые вместе решают какие-то задачи. Для этого нужно обучать работе в команде. И вроде как кажется, что навыка у людей такого раньше не было, значит — это новое обучение. А по сути — это переучивание, причем большое и сложное, с работы самостоятельно к работе в группе. Такому изменению будут сопротивляться, будет сложно и будут барьеры. Если это не учесть, результат обучения будет совсем не тот, который ожидается.

Именно поэтому нужно детальное исследование приоритетных навыков. И не с точки зрения того, учили этому раньше или нет. А с позиции выполняемых новых задач, насколько сильно они меняются, насколько значимы будут эти изменения для сотрудников, которым придется работать в новых условиях.
Отсутствие детального анализа приводит к неблагоприятным последствиям, которые сказываются напрямую на деятельности компании и на реализации ее новой стратегии. Исходя из ошибочного предположения, что это просто новые знания (скажем, на примере работы в команде), которые стоит просто передать сотруднику, может быть создано обучение очень позитивное и праздничное. Оно не попадет в положение сотрудника, который в этот момент будет переживать за сильнейшие изменения в его работе. От индивидуальных задач к группе переходить бывает очень сложно и болезненно. Сотрудник в таком состоянии все позитивные аспекты работы в команде воспримет в штыки и перевернет все наоборот. Потому что не увидит, что его понимают.

В этом же примере учить лучше переходу от одного варианта деятельности к другому. Показывать и разницу, и то, что это действительно непросто. Говорить о том, почему нужно переходить, какие есть реальные сложности перехода и как с ними справляться. Обучение такое получится менее праздничным, но точно более близким и более практичным.

Тут как раз становится очевидным значение эмпатии в обучении. Эмпатичное обучение — это то, которое понимает реальное состояние обучаемого в момент обучения и говорит с ним об этом. Как раз так, как описано выше. При таком подходе сопротивления становится меньше, а это значит, что обучение будет идти легче и быстрее. Последнее — особенно важно для стратегии компании, там обычно много времени нет.
Для скорости обучения важно сократить все возможные точки сопротивления. Чем лучше воспримут, тем быстрее все пойдет. Возникнет сопротивление — компания завязнет в борьбе со своими же сотрудниками. Уйдет много времени и ресурсов на доказательства, на мотивацию, на устранение всех возможных последствий.

Настоящий эффект от корпоративного обучения в стратегическом смысле появляется только тогда, когда оно, корпоративное обучение, идет не просто в ногу со стратегией, но и на шаг впереди, готовя людей к новой реальности. Обучение должно помогать в реализации стратегии: каскадировать на нужные навыки и условия, проводить повышение осведомленности, работать на создание новых ментальных установок. И при этом обучение должно быть эмпатичным. Важно непрерывно учитывать состояние людей, потому что от этого зависит не только чему учить, но и как учить.

Понравилась статья?
Поделитесь ею с другими!
Смотрите также