Пора перестать делать обучение просто потому, что оно должно быть

Елена Тихомирова • 14.02.2022
Елена Тихомирова стала гостем подкаста Talent Rocks и в первой серии рассказала о том, как меняются ожидания и требования заказчиков, как люди относятся к корпоративному обучению и должны ли тратить на него личное время, как привлекать экспертов и правильно с ними работать.
Ссылка на подкаст: https://blog.talentrocks.ru/podcast_series_1/

Саммари беседы есть по ссылке и также публикуем здесь.
Как изменились ожидания и требования заказчиков корпоративных курсов?
Основное движение идет от простого к сложному и обратно. Сначала все хотели простое и легко обновляемое, потом сложного с большим количеством графики и анимаций. Затем опять захотели просто.
Сейчас некое среднее положение. Одним компаниям нужны сложные курсы, а другим — более лёгкие и динамичные.
Но основное изменение коснулось самих компаний. Приобретя опыт разработки и обучения, они стали лучше понимать, какие именно продукты и какого формата им нужны.
Ещё влияют тренды: то, о чём пишут в телеграм-каналах или говорят на конференциях. Но в обучении «мода» опасна.
Очень часто тенденции диктуются поставщиками обучения, чтобы стимулировать продажи. Новые идеи могут быть не протестированы, не отвечают на реальные запросы сотрудников.
Нужно опираться на свой опыт и выбирать подходящие инструменты.
Количество сотрудников, которые готовы тратить личное время на занятия снизилось с 31 до 22%. Что это значит для L&D?
Корпоративное обучение должно находиться в рамках рабочего времени. Неправильно закладывать дисбаланс между работой и личной жизнью.

Человек должен отработать своё время, закончить, выйти и пойти заниматься личными делами, семьёй, здоровьем, хобби. Такой сотрудник будет на порядок или два продуктивней. Он реализован, как говорят психологи.
Если после рабочего дня сотрудник открывает электронный курс и начинает учиться, он фактически продолжает работать. Абсорбирует информацию, думает, как перенести её на рабочие процессы. Это полноценная ментальная рабочая нагрузка.
И прекрасно, что люди не готовы учиться после работы. Для L&D это означает, что нужно работать над политикой легализации времени на обучение. Никто не должен отнимать у человека время на курсы, поставленные в рабочем календаре. Но важно учитывать, что тогда времени на обучение будет меньше, если L&D рассчитывает на время сотрудника вне рабочего пространства.
Нужно внимательно смотреть как построить программу и сбалансировать, чтобы человек равномерно учился и при этом его рабочие задачи не состояли только из курсов. Много людей жалуются на перегрузку: приходится отдавать 2-3 часа личного времени после работы.
Контент также необходимо подстраивать под учебное время сотрудника. Нужно учитывать, что сотрудник может запомнить 10% от пройденного курса.

Если у человека нет времени на часовой курс, нужно анализировать рабочее время сотрудника: менять содержание, подачу.

Иногда до 50-60% курсов должны стать частью удобной комфортной базы знаний. Пора перестать делать обучение просто потому, что оно должно быть.
Другая проблема — сложность навигации в курсах. Трудно найти нужный контент, поскольку уроки спланированы неудобно: нужно открыть LMS, найти курс, запустить его, возможно пройти проверочные задания. Надо делать удобную базу знаний, например собственные Wiki.
Само проектирование курсов должно опираться на методологию, педдизайн, андрагогику.

При создании курса нужно отвечать на несколько вопросов:
  • Кого мы будем учить?
  • В каких условиях?
  • Какие будут мысли и чувства учащихся?
  • Какой контент давать?
  • Какие условия запоминания материалов?
  • Как будут применять контент?
И это далеко не полный список вопросов.
В одной из ваших статей вы говорите о сложности привлечения внутренних экспертов к составлению курсов. Как это исправить?
Давать время и оплачивать его. Создание учебного материала — это труд. Для подготовки курса на 30 минут нужно до 80 часов работы.
Например, нам нужен курс по правильному проведению закупок в компании. Экспертом будет начальник отдела закупок или старший специалист. Но они постоянно заняты: к ним приходят с заявками, задают вопросы, просят помочь советом. И много другой текущей работы.
Тут приходит L&D, и внешний разработчик курса и просят создать учебные материалы слайдов на 300. А значит нужно собрать документы, всё систематизировать и составить слайды без единой ошибки. Из презентации получается сценарий на 500 страниц, который должен прочитать эксперт и согласовать. А через неделю появляется первая сборка курса уже на 600 слайдов, которую также надо согласовать.

Это только пример, но по нашему опыту часовой курс занимает 300-350 часов эксперта. Поэтому если есть желание сохранять внутреннюю экспертизу и знания, создавать на их основе обучение, нужно выделять оплачиваемое время. Или проектная работа, за которую эксперт также получает деньги.
Внутренних экспертов нужно выводить из тени, указывать имя в учебном курсе, которые они создают. Ему даже никто не может сказать «спасибо», потому что никто его не знает. Эксперта нужно уважать, ему нужно платить, легализовать время на подготовку курсов.
Отдельный вопрос: облегчение задачи по подготовке курсов. Например, записывать аудионитервью или видео. Но никак не сбрасывать на него весь груз по сбору и описанию материала.
У вас были случаи, когда вы не могли выполнить задачу заказчика? Вы понимаете, что так решить задачу нельзя. А клиент настаивает, что так делают в Google или у конкурентов.
Сложней сказать, когда такого не было. Я не боюсь отказывать клиентам. Всё, что делаю я и моя компания останется и если мы сделаем плохо, то потеряем репутацию.
Я точно не готова идти на сделку со своей совестью. И большинство моих коллег тоже.
У нас есть «Правило трёх убеждений». В первый раз мы приводим клиенту все доводы почему его идея не будет хорошо работать. Повторяем трижды, постоянно меняем аргументы. Но между итерациями садимся и стараемся посмотреть глазами клиента. Может мы ошибаемся? Иногда бывает, что мы видим свою неправоту. Попали в тоннель собственных представлений, желаний что-то сделать или наоборот не делать.
Но если с третьего раза заказчик не соглашается, то дальше идёт развилка. Мы отказываемся. Например, когда курс надо разработать в рекордно короткие сроки. Или мы соглашаемся, когда понимаем, что сделки совестью нет, но есть другой взгляд.
И часто к нам приходят через год-полтора и говорят, что мы были правы. Мне становится очень обидно в такие моменты.

На этом мы закончили первую часть нашего подкаста. Продолжение совсем скоро.

Понравилась статья?
Поделитесь ею с другими!
Смотрите также