Анализ задачи обучения
Написала я на прошлой неделе про анализ целевой аудитории. И получилось хорошо, и многим было интересно. Тут я решила, что стоит написать про анализ задачи обучения. А потом — про анализ контекста обучения. И напомнила я себе Фореста Гампа, который сначала добежал до конца квартала, потом до конца города, а потом — до конца штата. И так и не смог остановиться. Вот думаю, может, стоит весь педагогический дизайн написать?
Но сначала про любовь. Завтра же будет много сердец и всего красного и романтического. Я не поклонник этого дня как праздника. У меня вообще в этот день свое событие — день рождения горячо любимой свекрови. Но считаю, что если есть повод про что-то вспомнить, то почему бы им не воспользоваться.
Я убеждена, что обучение — это любовь. Любовь к людям, которых мы учим. И только испытывая эту любовь, можно сделать хорошее обучение. Анализ целевой аудитории, анализ контекста и задачи обучения и все остальные дела — это любовь. Потому что любовь — это про понимание и про приятие. И все, что мы в обучении делаем — тоже. Мы стараемся понимать тех, кого мы учим. Стараемся найти ответы на их вопросы и потребности. Сделать обучение таким, чтобы оно работало, помогало, давало новые возможности. Это точно любовь.
И вот с позиции любви предлагаю начать изучать задачу обучения.
Педагогический дизайн начинается с анализа задачи обучения. Это первый этап в блоке аналитики и первый этап всего процесса. И без него никогда не получится то обучение, которое действительно нужно, и не будет нужного эффекта и результата. Почему?
Потому что поставленная изначально задача обучения очень часто оказывается совсем не та, что есть на самом деле. Изучение задачи в контексте реальной потребности позволяет увидеть реальность и сделать такое учебное решение, которое действительно будет работать.
Вот очень простой пример. Директор по продажам ставит задачу: «Нужно всех менеджеров по продажам обучить продавать! Ничего не знают, продают плохо». И первая реакция — бежать и делать курс по продажам. Тем более, что дело это сейчас не хитрое. Материалов много, модель продаж в компании, скорее всего, есть — собирай все вместе и делай. Но вот вопрос — почему после проведенного обучения продажи стоят на том же самом месте? И еще сотрудники не сильно довольны обучение? Мол, мы и так все знаем, зачем опять?
Или на каком-то производстве возникает задача обучить работе с агрегатом. И тоже вроде все прозрачно, но и тут обучение не пошло. Сотрудники жалуются, обучение не завершают.
В обоих случаях разработка обучения начиналась до анализа потребности и анализа задачи обучения. Как говорится: «Записано со слов автора». Что сказали, то и сделали. И вот тут самый большой подвох проектирования курсов. Озвученная первоначально задача может не иметь никакого отношения к той реальной задаче, для которой нужно создать курс или программу. Она может быть и поверхностной, и поставлена под неверным углом. Иногда задача оказывается и вовсе не существующей. Иногда — не решается через обучение. И еще много разных «иногда». Во всех этих случаях, если мы не делаем анализ потребности и задачи обучения, то мы создаем либо не то решение, которое на самом деле нужно, либо вообще создаем курс совершенно зря.
С точки зрения экономики компании анализ потребностей — это очень важный инструмент, который позволяет правильно использовать бюджет на обучение: не создавать курсы, которые не нужны, не создавать большие курсы, там, где нужны маленькие, не использовать дорогие технологии, если от них не будет прямой и понятной пользы. А пренебрежение этим этапом может принести дополнительные расходы, причем существенные. Хотя отказ от анализа всегда идет под соусом «Долго и дорого, зачем делать лишнее». И в итоге там, где после анализа было бы очевидно, что нужен простой курс на 20-30 слайдов, который бы напоминал о самом главном, создается большой курс по продажам, на 300 слайдов. Тут анализа на 5-8 рабочих часов и экономия в виде 270 слайдов в деньгах. Кажется, что выбор очевиден.
Это внимательное исследование той проблемы, которую предстоит решить с помощью обучения. Если вернуться к первому примеру про директора по продажам и сотрудников, которые плохо продают, то нужно понять, почему именно так происходит. Действительно ли людям не хватает знаний о продажах, чтобы больше продавать?
Кстати, сразу забегая немного в сторону, скажу, что такая задача встречается крайне редко — когде люди чего-то не делают так, как хочет компания просто потому, что они не знают, как это делать. Разве что в первые пару-тройку месяцев на новом месте, да и то при условии, что человек не имеет соответствующего опыта работы. Тогда он действительно может не делать, потому что не знает. Но в большинстве случаев, люди делают не так, как мы хотим, по совершенно другим причинам, и базовые знания тут совсем ни при чем. У кого-то нет мотивации (и это задача не для обучения), кто-то не хочет менять привычные шаблоны поведения, кто-то просто сопротивляется новому, а кто-то не видит смысла в том, чтобы работать так, как предлагает компании. Иногда не хватает связанных знаний. Например, все знают про модель продаж, а вот про работу с возражениями — очень мало. И тогда задача кажется обучением по продажам в целом, а в реальности должна сузиться до одной темы.
Исследуя потребность в обучении, мы понимаем, чего на самом деле не хватает. Что нужно передать людям? В какой форме? Что именно нужно будет практиковать, на чем делать акценты? И даже что проверять в итоговых проверочных заданиях, тоже зависит оно анализа задачи обучения.
Есть два вектора проведения анализа — от проблемы и от инноваций. В каждом из них нам нужно собрать ответы на максимальное количество вопросов, чтобы понять, что есть на самом деле. После сбора всей информации я использую модель определения интервалов, или GAP-модель, для интерпретации и понимания результатов. Про этот инструмент будет в следующем посте на следующей неделе.
Вектор от проблемы используется в том случае, если на входе, при базовой постановке задачи мы понимаем, что обучение предполагается для решения какой-то проблемы. Например, какие-то сотрудники выпускают много бракованной продукции, и нам нужно их научить действовать правильно, чтобы брака было меньше. Это проблема, и мы предполагаем, что ее можно решить через обучение. Как мы будем действовать в такой ситуации?
1. Определяем, есть ли проблема на самом деле. Тут нам нужно задаться некоторым количеством вопросов, чтобы проблему проявить и понять, что она на самом деле есть.
2. Определяем насколько проблема связана с тем, что сотрудники делают сами. На этом этапе нужно понять, что обучение может что-то исправить. И что проблема заключается именно в том, что и как делают сотрудники. Потому что зачастую изначальная задача обучения к обучению может не иметь никакого отношения. Вместо этого, проблема возникла из-за условий работы, среды, в которой сотрудники находятся, или из-за организационных или административных условий. И такая проблема не может быть решена даже самым прекрасным обучением.
3. Определяем, что обучение может решить проблему. Это заключительный вопрос анализа. Теперь, когда мы понимаем суть проблемы и все ее детали, нам нужно понять, можно ли проблему решить обучением. Важно на этом этапе найти аналогичные решения, которые сработали. Потому что, если честно, то если такую проблему еще никто и никогда обучением решить не смог, то, скорее всего, и у нас шансов мало.
Инновационный вектор предлагает нам пройти путь, аналогичный вектору проблемы, но вопросы в нем будут связаны с тем, что именно в компании меняется и как. Главный вопрос тут будет: какие знания и навыки нужны для того, чтобы соответствовать новым условиям?
Все собранное в процессе анализа на этом этапе теперь нужно собрать и внимательно изучить. Я стараюсь тут получить ответы на следующие вопросы: